SÃO PAULO - Responsável por 15,2% das carteiras assinadas no Brasil, o setor varejista segue aquecido em meio ao rescaldo da turbulência econômica mundial, mas ainda tem muito a buscar. Uma das áreas que começam a ganhar espaço no debate entre os empresários do ramo, além de especialistas no quesito varejo, como o professor Ricardo Pastore, que é coordenador acadêmico da pós-graduação do Núcleo de Estudos de Varejo da Escola Superior da Escola de Propaganda e Marketing (ESPM), é a discussão sobre como fidelizar o cliente, buscando soluções modernas e eficazes.
Em entrevista ao programa "Panorama do Brasil", veiculado pela TVB e comandado pelo jornalista Roberto Müller, em conjunto com a diretora de Redação do DCI, Márcia Raposo, acompanhados pelo representante da rádio Nova Brasil FM, Milton Paes, Pastore diz que começa agora o momento de se investir em relacionamento com o cliente, já que hoje as lojas têm cada vez menos funcionários e um número maior de produtos, e forte concorrência. Esse relacionamento só se estabelece quando a comunicação possibilita a interatividade. Acompanhe alguns dos principais trechos da entrevista.
Roberto Müller: A Escola Superior de Propaganda e Marketing, núcleo que o senhor coordena, e a Point Comunicação e Marketing estão preparando para os próximos dias, em julho, um seminário que discute a questão de como sobreviver à crise. Suponho que deve concentrar o tema no varejo, e começaria com uma certa provocação: é possível sobreviver na crise comprando outros?
Ricardo Pastore: Acho que a crise traz essas oportunidades, esse tipo de oportunidade, e os que estão à frente do mercado, os líderes, sempre procuram identificar essas chances. Esta talvez seja a maior delas. A aquisição de concorrentes é uma atividade que no Brasil ainda ocorre em menor número do que em outros países mais avançados. Acho que vão se tornar cada vez mais frequentes notícias sobre fusões e aquisições no varejo, especificamente no varejo. O varejo ainda é pouco concentrado no Brasil, se comparado a outros países. Tanto que no México, por exemplo, é muito mais concentrado que no Brasil. O Chile também, e nos países desenvolvidos mais ainda. O varejo de hiper e supermercados e de alimentos ainda tem uma concentração um pouco maior, mas não chega a 50% do mercado. Já vemos que em outros segmentos do varejo nacional, como o de material de construção, isso tudo é muito pulverizado ainda. Então há um grande espaço para consolidação. Estamos vendo agora um movimento diferente no canal de farmácias e drogarias. A partir das novas determinações da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), isso vai tirar do mercado muita gente que está despreparada, que está informal e deve abrir uma grande oportunidade para as redes estruturadas.
Roberto Müller: Isso em decorrência da exigência de farmacêuticos no máximo em dois estabelecimentos?
Ricardo Pastore: Em decorrência da restrição e comunicação.
Milton Paes: Inclusive essas famosas redes do varejo estão participando com esse perfil de negócio, vendendo medicamentos também, não é?
Ricardo Pastore: Exatamente. Esse mercado de medicamentos, chamado OTC, vai se restringir a comunicar apenas no ponto-de-venda, então a loja, no caso, a farmácia e drogaria, esse formato de negócio vai ganhar um impulso maior. A verba de marketing vai se direcionar aos pontos-de-venda, perdendo espaço na mídia.
Milton Paes: Em cima disso que o senhor está falando sobre o ponto-de-venda, o senhor fez uma observação interessante em relação às grandes redes. Acredita que aquelas que estão estruturadas não vão ter dificuldades diante dessa novidade? E qual a tendência das que não estão estruturadas? Elas vão se fortalecer, vão se concentrar, somarão esforços entre elas para ficar em condição de igualdade com as grandes?
Ricardo Pastore: Não sei dizer se isso seria realmente como uma tendência no segmento, mas seria uma estratégia: principalmente entre os pequenos, independentes, é muito comum ver varejistas com 3 a 5 lojas. Atualmente é muito comum esses pequenos terem uma estrutura de back-office, de escritório, ainda pequena, então ele [o dono do estabelecimento comercial] consegue se unir com outros pequenos e formar uma rede. Isso ameniza o efeito da concorrência.
Márcia Raposo: Seria o caso, por exemplo, do advento, de 10 anos para cá, das chamadas centrais de compras? Na área de supermercados existem várias centras de compras que hoje estão muito próximas de um Carrefour, de um Pão de Açúcar, se bem que elas têm cerca de 100 associados. Isso a gente notou também nas farmácias. É uma situação que tem se tornado comum entre as farmácias. Elas agora compram conjuntamente, têm um centro de distribuição em comum, e também, têm essa fragilidade, mas têm esse [recurso de se fortalecer. A Unilever, por exemplo, disse que tem privilegiado muito essas centrais de compras para entregar lá onde elas querem e não ficar nas mãos de um Pão de Açúcar, de um Wal-Mart. Isso o senhor vê como uma tendência? Acha que vai crescer?
Ricardo Pastore: Nós fazemos uma leitura, na Escola, do cenário brasileiro, exatamente dessa forma. Os grandes estão acentuando a concentração, então nós acreditamos que a concentração vai continuar, mas de forma lenta: vamos ver gradativamente o aumento do poder dos grandes, independentemente do ramo. Em alimentos, estamos falando de três, o Abilio Diniz deve estar feliz da vida, eu o conheço bem, trabalhei 10 anos no Pão de Açúcar, então isso tem um valor muito grande para a empresa e o espírito que reina lá dentro. Tenho certeza de que enquanto ele não retomou a liderança, não ficou satisfeito. Agora tem o Pão de Açúcar, o Carrefour em segundo e o Wal-Mart em terceiro. Outros setores têm rankings também, e entendo que a concentração vai aumentar em todos, lentamente. Nós temos uma leitura também dos intermediários, dos regionais, e o Brasil tem uma característica interessante: tem regionais fortes no segmento de moda, tem a Insinuante, no nordeste. No Rio, em Minas e no interior de São Paulo há uma série de exemplos, e eles são líderes, mesmo convivendo com grandes redes.
Milton Paes: No próprio Rio, tem a TeleRio, rede similar ao Ponto Frio, mas ela atua regionalmente. Um fato curioso é que as Casas Pernambucanas faliram no Rio de Janeiro, e aqui em são Paulo a rede é forte. Isso de sair de uma região, o que pode ser até estratégico, acontece muito?
Ricardo Pastore: Acontece de um líder ir muito bem em uma região e não em outra. Tem o Ricardo Eletro, que vem despontando, tem também em Belo Horizonte (MG) uma rede nova ainda, a Super Nosso, que vem muito forte. O dilema é deixar de ser regional para almejar um outro status. Vimos isso com o próprio Ponto Frio, muito forte no Rio, que almejou crescer e ficou concentrado no sudeste ainda, mas cresce. A gente está vendo a Casas Bahia também em um movimento de crescer, como no nordeste; o Magazine Luiza fez isso, teve problemas, está revendo. Percebemos que o regional, quando é regional, vai muito bem, mas, quando cresce, tem problemas. Então, vemos os grandes crescendo e os pequenos comendo pelas beiradas, mas sempre na forma de associativismo, ou não têm chance. Uma característica que observo é que uma central não consegue a mesma sinergia como uma grande empresa. As centrais de negócios esbarram ainda ou em legislação tributária, ou divergências, mas são sem dúvida uma alternativa para o pequeno que quer crescer.
Roberto Müller: Os senhores, como falávamos, estão promovendo um seminário, e queria perguntar se depois dessa crise algo veio para ficar. O que a crise deixou para ficar, como herdeira, e quais são as mágicas para sobreviver na crise e ainda ter dinheiro para comprar o concorrente?
Ricardo Pastore: A crise vai causar mudanças, principalmente nos bancos. No varejo brasileiro, acho que não. Temos estratégias bem definidas, diferentemente dos EUA, onde foi mais grave. Lá, sim, as empresas varejistas entraram de um jeito e vão sair de outro. Algumas saem enfraquecidas, outras se fortalecem. Lá o principal exemplo é o Wal-Mart, que é a maior empresa do mundo. Sempre lembro isso, que a maior empresa do mundo hoje é varejista, mostrando a importância desse setor na economia. O Wal-Mart, com a crise, ganhou de presente, de bandeja, um mercado: muitos clientes que tinham poder de compra para comprar em lojas de melhor qualidade tiveram de migrar para lojas mais populares, e lá o Wal-Mart tem esse perfil. As vendas e o valor das ações cresceram. O dilema agora é o seguinte: será que eles vão conseguir manter esses novos clientes depois que a crise passar? Será que esses consumidores, quando seu poder de compra voltar, vão continuar a comprar no Wal-Mart, ou vão procurar outros?
Roberto Müller: Mesmo nos casos decorrentes de fusão, quais são as técnicas de fidelização que devem estar preocupando os profissionais de marketing do Wal-Mart?
Ricardo Pastore: Esta é a grande pergunta, essa é a chave para definir o novo varejo, e esse novo varejo passa pela fidelização, porque nós temos uma dinâmica de negócios no varejo que é muito dependente da promoção. Temos semanalmente, diariamente, a mídia entupida de anúncios promocionais, para poder atrair os clientes à loja. Essa prática é eficiente, nesse aspecto, mas não é eficaz na fidelização, então isso acaba obrigando as empresas a oferecer constantemente uma atração, que é um produto de uma marca boa a preço baixo. Isso custa muito à empresa. Antigamente era mais fácil, tinha mais margens, mais verba e hoje tudo isso está muito escasso, então como atrair esse consumidor sem que ele dependa de uma oportunidade ou de uma vantagem?
Márcia Raposo: No Brasil, conhecemos agora o fato de a classe C ir ao "paraíso", os estudiosos têm nos dito que assim que a crise começou, a classe A retraiu o consumo barbaramente, como no caso da queda de vendas de veículos importados, mas a classe C não, ela foi às compras. Como é o que essas empresas como o Wal-Mart vão fazer para fidelizar esse cavalheiro da classe C, já que quando a economia melhora ele compra, mas depois volta um pouco? Como é que vai ser manter esse cliente nos balcões do varejo daqui para a frente?
Ricardo Pastore: Nós vamos depender cada vez mais da tecnologia, ela vai nos fornecer as ferramentas para estudar o comportamento das pessoas no ponto-de-venda e daí para a frente analisar esses dados e trabalhar o ponto-de-venda, o mix de produtos, a comunicação, de forma a adequá-los a cada grupo de consumidores. Hoje nós falamos de clusters, que são esses grupos, a partir da identificação de comportamento. Um exemplo: se eu identifico que 60% dos clientes da minha loja entram pelo corredor da direita e 40%, pelo corredor da esquerda, eu tenho dois grupo que têm um comportamento diferente e não sei por quê. A partir daí vou desenvolver ações. A grande diferença é que dependíamos apenas de pesquisas qualitativas, como a de grupos como o Focus, mas, com a tecnologia, essa investigação tende a ser sistemática. Cada pessoa que entra é vigiada, e fica em um banco de dados com o nome, o endereço etc. E à medida que isso vai se tornando rotineiro, gera massa de informação e essa informação não vai ser analisada por pessoas, mas por um software, uma inteligência artificial. Uma coisa que falamos na Escola é que os anúncios vão ser fabricados por softwares. Se eu entro em uma loja e ela me identifica, me reconhece, sabe das minhas preferências, esse software que é capaz de me entender é capaz de me disparar uma mensagem quando eu entro na loja.
Márcia Raposo: Mas em uma televisão dentro do ponto-de-venda? Tenho notado que a televisão tem sido muito eficaz dentro do ponto-de-venda, e já me disseram, duas ou três redes, que a comunicação visual ou verbal veio para ficar. Mas como, infelizmente, a classe C ainda lê mal, então alguém tem de falar com esse cliente, pois não adianta colocar algo escrito na prateleira: tem de ser algo auditivo. Queria saber se esse advento da TV e de rádios dentro do ponto-de-venda deve mesmo aumentar no mercado, porque temos visto cada vez mais.
Ricardo Pastore: Eu acho que vai aumentar. Vamos conviver com inúmeros formatos, diferentes, já tem telas de LCD de 8 polegadas, são coisas mínimas, dá para colocar no display do produto. Nosso modelo na ESPM é de entender, transformar o ponto-de-venda em um ponto de relacionamento. Nós criamos a terminologia PDR, de Ponto de Relacionamento. E esse PDR só se efetiva, ou seja, a loja só gera relacionamento com o seu cliente, como era antigamente: tinha o dono do estabelecimento, que conhecia seu cliente pelo nome e vice-versa, e ali havia um relacionamento. Hoje, as lojas têm cada vez menos funcionários e um número maior de produtos dispostos nas prateleiras. Esse relacionamento só se estabelece quando a comunicação possibilita uma maior interatividade dentro da loja. Se eu tiver a comunicação na tela, eu preciso permitir que essa tela aceite a interferência do cliente no ponto-de-venda. Com a comunicação, me detenho, olho e escuto, paro, e, a partir de então, posso apertar alguma coisa, dizer sim ou não.
Roberto Müller: Nesse quadro todo, com esse avanço fantástico das maneiras de produzir os desejos e as ansiedades do consumidor e a revolução que isso produz na cabeça de homens de marketing, como fica a figura do funcionário? Porque esse aspecto, tenho a impressão, tem sido relegado, e o treinamento e a comunicação ficam parecendo que não têm nada a ver com aquilo.
Ricardo Pastore: Concordo e acho isso lamentável e de uma miopia atroz. Por exemplo, você vai a um shopping center, um templo de consumo, tudo lá é cuidadosamente planejado, o material de acabamento, é tudo maravilhoso, aí você entra em uma loja também bacana, feita por um arquiteto famoso, que tem produtos de tendência, assinados por estilistas, mas você tem um atendimento lamentável. O funcionário é fundamental nesse novo modelo do varejo, e ele merece mais autonomia para tomar decisões, e essa mesma tecnologia que vai atender a comunicação vai atender também a gestão da loja, para fazer com que aquela equipe que é sempre muito enxuta tenha maior poder de decisão e possa decidir mais e melhor, garantir o resultado esperado pela empresa e satisfazer cliente. O funcionário precisa se sentir útil para ficar motivado, e o principal argumento de motivação é aquele que faz o funcionário se realizar: se ele tem uma tarefa pobre, ele não vai se sentir feliz, e isso vai transparecer para o cliente que ele atende.
FONTE: DCI
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